最近中国乳制品行业传出的最大新闻是，经过“八年抗战”的全球最大的液态奶生产企业意大利“帕玛拉特”集团宣布退出中国液态奶市场。尽管“帕码拉特”称此次行为是“一次战略收缩”、“一种蓄势待发，可能发动第二轮的进攻”，但无可否认的是，“帕玛拉特”在中国液态奶市场的八年，是策略不断失误的八年，是经营绩效不断恶化的八年，是几经波折最终难以回天的八年。“帕玛拉特”作为全球第五大的乳品企业，其跨国经营一向很成功，在中国市场浸润的时间也不短，其产品配方、工艺确有国内厂商所不及的独到之处，所选择覆盖的市场又是华东这一中国牛奶消费量最大的区域，仅仅说声“中国乳业是跨国公司的噩梦”是不够的，失败的背后有着更深层次的原因。一、错误的进入战略“帕玛拉特”进入中国是采取直接投资的方式，1996年投资960万美元的帕玛拉特肇东乳业公司、2001年投资850万美金的南京帕玛拉特公司和天津帕玛拉特公司。这种直接投资的方式在“帕玛拉特”毫无市场基础的情况下不仅增加了资金占用，增加了管理难度，而且使得产能过低的利用率一直成为管理人员八年来头脑中挥之不去的阴影。象帕玛拉特肇东乳业公司就新增了7条生产线，产能达到每年4万吨，从1996年开始产能利用率就低得不堪回首，甚至低到“生产越多亏得越厉害”的程度，智竭技穷之余只能在2001年租给“伊利”。南京帕玛拉特就更加惨不忍睹了，年产6万吨的工厂开工率还不到20％，从建厂伊始实际上就陷于“半停产”的状态，勉勉强强坚持了一年半之后只能承包给“南乳”。天津帕玛拉特公司的情况也是“同病相怜”，在几经努力久经亏损之后只好干脆放弃液态奶，转产“具有纯正欧洲口味”的“冰风茶”和“西西里风郎红橙”。实际上帕玛拉特如果采取并购的方式进入中国将更有可能获得成功。中国乳业的产业集中度相当之低，全国一共有1600家乳制品企业，其中至少有1400家是中小企业挣扎于生死线之际，如果采取收购的方式，不仅可以降低投资风险（也许整个投资能下降一半），也可以利用被收购方的市场基础（如跨国公司一直企盼但无力触及的“上门送奶”网络），更能达到整合中国乳业的目的（类似于“华润”整合同样零散的啤酒行业）。同时与并购相比自己投资将显著地增加行业的供应水平，加剧原本就很严重的供求失衡状况，而收购则无此弊。另外收购能够缩短切入市场的时间，而准备周期过长、运作时间太晚也是帕玛拉特失败的原因之一。反观2002年“新希望”全线切入乳业市场，“三元”挥戈进军华南、华东市场，无一例外都祭起“并购”的法宝，足见并购战略之可行性和必行性。二、“以配方补奶源”策略的失误资料显示从1998年到2002年中国乳制品销售保持25％－30％的增幅，2002液态奶的增长更达到令人头昏目眩的65.8％。然而“鲜美的晚餐”也不是那么可以轻易到手，跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源的问题，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等众多产品因素都跟奶源有着直接的关系，然而如果说在八十年代“帕玛拉特”进入中国将不会面临严重的奶源问题的话，那么在九十年代中后期“帕玛拉特”就面临奶源上无法逾越的障碍，因为象“三元”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”这样的国内知名乳品企业已经完成了在奶源上的“跑马圈地”（连奶源充足的三元都要到澳洲设立牧场可以想见“奶源大战”的惨烈程度），优秀的奶源基地（象新疆、内蒙、黑龙江）已经瓜分殆尽，“帕玛拉特”已面临“无立锥之地，无隔宿之粮”的窘境。百般无奈之际，“帕玛拉特”想出了以“配方补奶源”的策略，事实上“帕玛拉特”的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，和“蒙牛”永远强调“欢迎您到草原来”和“光明”持之以恒“百分百好牛产百分百好奶”的奶源路线相比，“帕玛拉特”永远强调“独特的配方、精湛的工艺”。然而令“帕玛拉特”大感沮丧的是消费者并不买账，其根源是液态奶面对的消费市场与奶粉大相径庭，奶粉消费者讲究“营养均衡”所以非常关注配方（象婴儿奶粉多系国际品牌原因就在这里），而液态奶消费者更讲究“即时饮用”所以更关注“新鲜”，几乎没有什么人意识到还有配方之说，还有配方之别。在这种市场特性下，即便你就算是真的拥有牡丹，牛也会认为那不过是饲料，所以“帕玛拉特”的“配方战”几乎成了“对牛弹琴”。为“帕玛拉特”画策，上佳之道莫过于先把配方放在一边，从消费者最关注的安全问题着手（应该说从“二恶英事件”开始，安全因素已经能够拨响消费者的心弦），可以通过强调自己不是“还原奶”、“不含抗生素”等等大做文章，然后用自己“独特的配方、精湛的工艺”来做背书，这样岂不是别有洞天？惜乎“帕玛拉特”不敏，结果倒是“光明”抛出“无抗奶”着着实实大红大紫了一把。三、狭隘的目标市场与定位和所有的跨国品牌一样，“帕玛拉特”采取了有意识地缩窄竞争景框以提升定位的策略，“帕玛拉特”聚焦于中国最富庶的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域），聚焦于白领等中高阶层消费者，聚焦于“屋顶盒”等中高端产品。不可否认的是这一策略在其进入的早期也曾发挥过积极的效果（主要是由于市场的空白），1999年“帕玛拉特”利用“利乐枕”进入上海高端用户市场一度成为过市场的老大。然而随着时间的流逝、市场的演进，“帕玛拉特”的“高端策略”越发暴露出其脆弱的一面，首先随着国内厂商的追赶，“利乐枕”之类的产品已经是司空见惯毫不出奇，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持（消费者犯不上花更多的钱买一样的东西）；其次，更为严重的是，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为最“快速”的快速消费品之一，而我们知道快速消费品的流转速度越快则品牌定位于高端就会越发艰难，象同为快速消费品的可乐领域即便品牌超强如“可口可乐”也不可能去定位什么“高端市场”，又何况是乳业新军的“帕玛拉特”。液态奶领域不可能存在“劳斯莱斯”，而这正是“帕玛拉特”没有战略性地理解产业结构的失误。其实如果“帕玛拉特”如果能下好两着棋的话，虽然“劳斯莱斯”做不了但是做“宝马”还是大有希望的。第一用文化提升内涵，发动“喝奶贵在喝文化”、“什么样的人喝什么样的奶”的主题攻势，充分利用意大利的“品位文化”优势，这样就能形成一道不可逾越的竞争障碍；第二强调公司品牌，“帕玛拉特”过于低调了以至于消费者甚至会误以为是某一小杂牌，“雀巢”一天到晚灌输“全球最大的食品集团”，“百威”唯恐“全球销量第一的啤酒”不为人所知，“帕玛拉特”如果能用好“全球最大的液态奶企业”这块金字招牌的话，单凭“从众效应”恐怕数钱都数不过来了。四、产品的更新换代慢平心而论应该说“帕玛拉特”的产品是相当不错的，以至于租用肇东帕玛拉特的“伊利”认为自己拣了个大便宜，整天想的是如何把“五年租约”无限期的延长；承包南京帕玛拉特的“南乳”也觉得运气好得难以置信，总是怀疑“这么好的配方怎么帕玛拉特以前卖不好”。“兵败”家庭饮用市场是“帕玛拉特”历程上的关键一役，1999年“帕玛拉特”曾经凭借当时极为少见的“利乐枕”打入上海市场并在很短的时间内成为第一品牌，然而其后多年以来产品却根本没有经过更新换代，尤其是对本世纪初最为显著的家庭饮用发展趋势甚至可以说是置若罔闻，而家庭饮用市场的丧失不亚于“帕玛拉特”的一次“滑铁卢”（反过来你可以看看可口可乐和百事可乐是如何精心地呵护自己的家庭装的），其影响以至于最后连个人饮用市场也不得不“拱手让人”。据说在2000年“帕玛拉特”就已经将“家庭利乐枕”提上议事日程，但为什么两三年来却毫无动作？究其原因，一条是欧洲公司特有的组织臃肿和决策迟缓，反应永远是“姗姗来迟”、“无济于事”的；一条是渴望在老产品上榨取尽可能多的利润，雅不欲新产品来干扰或挤占；更为严重的一条可能是，“帕玛拉特”认为自己所瞄准的“高端消费群”家庭化饮用趋势并不明显，“帕玛拉特”认为“家庭装”是卖给那些对于价格敏感因而“较为贫穷”的家庭主妇，是渴望随着容量上升而单价下降的“低阶人群”，而“帕玛拉特”所瞄准的“高端顾客”犯不上为此，也不屑于如此。一句话，“帕玛拉特”僵化的定位使得对市场的反应发生迟钝，使得对市场的分析发生偏差，雅不欲去改变自己以适应市场，而是通过对市场的断章取义来“保持美好的感觉”使得“帕玛拉特”失败不可避免。连“光明”都能开发出190种系列产品，“帕玛拉特”要是如此真不知全球液态奶老大的交椅是怎么坐上的？只有通过组织重建和流程重组来加快反应速度；通过完善“新产品经理制”来强化本地化产品的开发能力；采用新的“绩效评价系统”来防止“习惯性不创新”的不利文化。五、定价与感知中的定价发生矛盾尽管“帕玛拉特”坚持高端路线，其产品的定价在市场初期也是偏高的，但随着液态奶市场竞争的不断加强，尤其是在超市市场竞争的火热化，“帕玛拉特”也不得不采取频繁的促销活动来应对，这使得其产品的实际价格发生较大的“缩水”，有部分产品的价格甚至比一贯“低价低端”的“蒙牛”还要低。这种价格运作不可避免地产生了两个认知不协调的问题。一个问题是，“帕玛拉特”既然定位在“高端”，但价格又比“低端”还要低，这使得本来就很脆弱的“高端消费群”对“帕玛拉特”发生怀疑，从而发生顾客流失；第二个问题更为严重，那些并不经常去超市购买牛奶的“低阶消费群”，他们不知道“帕玛拉特”的“种种让利于消费者的实惠举措”，又摄于“帕玛拉特”的“高档”形象而裹足不前。这样，两类人群反而一个也没有抓住，真可以称之为“赔了夫人又折兵”。其实“帕玛拉特”可以考虑通过多品牌策略来解决这个两难问题，“帕玛拉特”完全可以始终定位于高端市场，另外再自己开发或并购几个品牌主攻低端市场，这样就能实现“每个人都能找到他合适喝的牛奶”。六、单一乏味的传播推广在很长的一段时间里，“帕玛拉特”的市场部门都“精干”到了薄弱的程度，在合资以前中国合作方还有一些相关的部门设置，与“帕玛拉特”合资之后并的并、砍的砍，几乎没剩下多少人了，所以对市场的研究、对消费者趋势的把握，对竞争动态的追踪、对策略的前瞻构想都限于无人操作无力顾及的窘境。更为严重的是，“帕玛拉特”还想当然地照搬在西方的传播模式。在西方，牛奶已经成为象油盐酱醋茶一样普通得不能再普通的商品，所以除了新产品上市之外几乎不会做什么大规模传播推广，主要依赖于店头宣传。“帕玛拉特”也把这种模式不加考察不加修正地带入了中国，于是乎，在“均瑶”连续五年通过张学友大打“形象牌”的同时，在“光明”通过田亮发动“阳光攻势”的同时，“帕玛拉特”却按兵不动，置若局外，眼看着大好江山拱手易主。比如，2001年“蒙牛”杀入上海“利乐枕”市场，与“帕玛拉特”争夺领地，“蒙牛”采取了包括“500万免费品尝”在内的一系列大规模的传播攻势，而反观“帕玛拉特”只能可怜地弄一点“买一送一”的捆绑促销来应对，结果只能眼睁睁地看着自己的市场一点一点地被竞争对手“鲸吞蚕食”。其实中国市场不同于西方市场，中国市场处于增长期，增长型的市场要求增长型的战略。要想卷土重来，“帕玛拉特”必须放弃原有的稳健型战略，采用“3多3大”的模型，亦即品牌多样化、产品多样化、市场多样化，和大规模广告、大规模配销、大规模促销，宁可过之不可不及。七、“除了超市就是超市”的通路拓展跨国品牌典型的“水土不服”之一就是把超市当成唯一的通路，结果使得大量的国内竞争品牌从超市之外迅速成长起来，最后对超市进行“绝地大反攻”，挤占跨国品牌的市场份额，“非常可乐”就是一个很好的例子。“帕玛拉特”也毫不例外，几年来，“帕玛拉特”一直忙于进入一家一家的超市，设立一个一个的堆头，坚持一场一场的促销，然而面对光明、伊利等不断地开发社区通路，进行街头零售店的渗透、推进送奶上门的网络，却无暇顾及也无能为力，通路的单一使得“帕玛拉特”根本无法抵御拥有多元化通路的国内竞争对手的压力，结果自然是节节败退。另外在使用经销商上面“帕玛拉特”也犯了“左倾扩大化”毛病。“帕玛拉特”认为强烈的竞争需要企业自身与市场保持“近距离接触”，同时中国的经销商“水平素质也太低”，所以采取了自建通路的“单打独斗”路线，尤其是在大卖场，“帕玛拉特”几乎排除了任何经销商全部是自己在亲力亲为。这种短渠道直接销售的模式不仅使得“分销”占据了大量本不需要的精力、财力和努力，而且使得“帕玛拉特”对于超市之外的渠道覆盖成为力不能及，是造成渠道单一的主因。“帕玛拉特”要想走出渠道困境，第一要扩大市场部门的编制，在“光明”各部门中市场部就是最为庞大的；第二要实现通路多样化，设置“渠道经理”、经销商的重新利用和新兴终端的开发必须坚持不懈，如此渠道方足以复兴。正是由于上面的一系列问题，“帕玛拉特”在中国乳业市场经历了“垂直极限”的历程，2001年其主力产品“利乐枕”在上海市场的销售额尚有250万人民币，然而短短的一年之后到2002年其销售额就剧减至50万。今天“帕玛拉特”已经走了，但他留下的经验教训却不能轻易地从我们的脑海中“走”掉，否则下一个可能就轮到我们“走”了。刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@sohu.com  责任编辑：朱力